Neuorganisation des Top-Managements bei PSA

[acc-intern]

Wie autohaus.de meldet, strukturiert PSA Peugeot Citroën sein Top-Management nach einem Jahr erneut um und vergibt neue Zuständigkeiten. Die Änderungen sollen dem globalen Anspruch der Konzernführung gerecht werden und die operative Effizienz stärken, erklärte PSA-Chef Philippe Varin (Bild siehe Segment "Besonderes bei Citroen" im Abschnitt "Citroen") am Mittwoch in Paris. Neu sei auch die Ernennung eines Vorstandsmitglieds für Asien. Diese Position nimmt ab 1. September Grégoire Olivier ein, bisher im Vorstand für "Programme und Automobilstrategie" zuständig. Er verantwortet die PSA-Aktivitäten in China, Japan, Indien und der Asean-Region, wo zuletzt ca. 85 % des weltweiten Zuwachses zu verzeichnen waren. Sein Dienstsitz wird in Shanghai angesiedelt sein. Die Bereiche Design, Projekte und Ingenieurswesen werden den Angaben zufolge in der Direktion Forschung und Entwicklung zusammengefasst. Das Ressort wird von Guillaume Faury geleitet. Markenvorstand Jean-Marc Gales kümmert sich ab sofort auch um alle Marketing- und Produktaktivitäten. Unverändert hingegen bleiben die Zuständigkeiten von Finanzchef Frédéric Saint-Geours. Für die Mitglieder der Generaldirektion ergeben sich ab Herbst folgende Verantwortlichkeiten: Jean-Christophe Quémard wird Direktor Programme. Seine Aufgabe ist es, für den französischen Konzern die Programme für Fahrzeuge und Komponenten festzulegen und umzusetzen sowie die Modulpolitik und die industrielle Strategie zu entwickeln. Quémards Nachfolger als Direktor Einkauf wird Yannick Bezard. Die Direktionen Industrie sowie Personal und Qualität werden neu gegründet. Erstere übernimmt Denis Martin, der die industriellen Aktivitäten, die Pflege der Beziehungen zwischen den Sozialpartnern in Europa sowie die weltweite Logistik verantwortet. PSA-Neuzugang Claude Brunet ist für das weltweite Management von Kompetenzen und Ressourcen sowie für die Verbesserung von Qualität und Leistung zuständig. Das Generalsekretariat führt wie bisher Jean-Claude Hanus.

[chrissodha]

kenn ich irgendwie von meinem amerikanischen, einer Heuschrecke gehörenden Arbeitgeber.

Wenn der Laden nimmer läuft gibt's neue Manager..... sonstige Gründe für schlechte performance wie zum Beispiel zu Tode gespart oder gar planlose policy ist da kein Thema :-)

[uwe.v11]

und dann noch die orga in Germany.

da gehört aber auch was gemacht...

die werbung,der internet auftritt,die farb und ausstattungs wahl,das wissen und die reaktion der leute in köln.....

ok,ich hör mal auf,denn ich sollte noch was arbeiten ;-)

uwe

[Matthias Muckel]

:-)

Eine Weisheit der Dakota-Indianer besagt: „Wenn Du entdeckst, dass Du ein totes Pferd reitest, steig ab!”

Hört sich doch so simpel an, oder? Aber statt vom toten Pferd abzusteigen wurden in unserem beruflichen Leben viele Methoden und Strategien - zum Teil bis zur Perfektion - entwickelt, um dem Unausweichlichen doch ausweichen zu können. Kommt Dir die eine oder andere der folgenden Strategien vielleicht bekannt vor?

■Wir besorgen uns eine stärkere Peitsche.

■Wir sagen: „So haben wir das Pferd schon immer geritten”.

■Wir gründen einen Arbeitskreis, um das Pferd zu analysieren.

■Wir besuchen andere Orte, um zu sehen, wie man dort tote Pferde reitet.

■Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt toter Pferde.

■Wir bilden eine Task-Force, um das Pferd wiederzubeleben.

■Wir kaufen Leute von außerhalb ein, die angeblich tote Pferde reiten können.

■Wir schieben eine Trainingseinheit ein um besser reiten zu können.

■Wir stellen Vergleiche unterschiedlicher toter Pferde an.

■Wir ändern die Kriterien, die besagen, dass ein Pferd tot ist.

■Wir schirren mehrere tote Pferde gemeinsam an, damit wir schneller werden.

■Wir erklären: „Kein Pferd kann so tot sein, das wir es nicht mehr reiten können.”

■Wir machen eine Studie, um zu sehen, ob es bessere oder billigere Pferde gibt.

■Wir erklären, dass unser Pferd besser, schneller und billiger tot ist als andere Pferde.

■Wir bilden einen Qualitätszirkel, um eine Verwendung von toten Pferden zu finden.

■Wir richten eine unabhängige Kostenstelle für tote Pferde ein.

■Wir vergrößern den Verantwortungsbereich für tote Pferde.

■Wir entwickeln ein Motivationsprogramm für tote Pferde.

■Wir erstellen eine Präsentation in der wir aufzeigen, was das Pferd könnte, wenn es noch leben würde.

■Wir strukturieren um damit ein anderer Bereich das tote Pferd bekommt.

[august]

Wieso wird das so negativ gesehen?

Da setzen die Gesellschafter/Eigentümer einen neuen Chef ein, von dem sie zu Restrukturierungen nur Gutes gehört haben und hoffen, dass er den Konzern unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen und mit guter Zukunftsperspektive im globalen Wettbewerb steuern und zu neuen Erfolgen/Gewinnen führen kann. Und dieser Neue schaut sich den Laden und die vorhandenen Leute mal ein Jahr lang genau an und stellt dann die Weichen so, wie er es für richtig und zukunftsträchtig hält.

Was soll daran verwerflich sein? Hat er Erfolg, ist Jeder froh und dankbar. Hat er das falsch gemacht, wird er abgelöst und ein neuer Versuch gemacht. Da gibt es beinharten Wettbewerb im globalen Automobilmarkt, der auch noch mit großen Überkapazitäten kämpft, den nur die Fittesten überleben werden.

Vielleicht fällt dadurch auch für die von Uwe gewünschte Neu-Organisation in D etwas ab, die ja schon der Vorgänger von Varin, Streiff, auf den Weg bringen wollte und wo man jetzt ja auch einen Deutschen als Chef installiert hat, was hoffen lässt. Frühere Chefs von Citroen Deutschland (Solan, Chardon, Musy) sind auch in der zweiten Garde installiert und bringen ihre Erfahrungen mit. Mal sehen, wohin der Weg führt.

Bearbeitet 31. Mai 2010 von august